옛 북경문화와 상업백화점의 출로가 어디에 있습니까?다시 문을 열고 손님을 맞이하다.

이번 전형은 민속 노선을 바꾸고 패션운동을 위주로 노선을 잡았지만, 육교 백화점의 이 창립은 최근 50년 간 개업에서 성공적으로 변신할 수 있을지 주목된다.

그러나 오래된 브랜드 백화점은 어떻게 변신해야 성공할 수 있을지, 깊은 생각할 만한 문제다.

전환 곤란 은 보편적 인 문제 이다

8월 31일 점심

백화점 2층에서 자주 각종 백화점에 등장한다

천교 백화점은 1950년대, 80년대 주식제 개조 선봉으로 유명한 1990년대 초에는 옛 북경인들의 마음속에 있는 금자간판으로 붉게 물들였다.

그러나 2000년부터 경영이 갈수록 나빠지고 부실의 가장자리에 버둥거렸다.

2008년 육교 지역의 민속 특색에 맞추기 위해 백화점 전형으로 ‘민속패 ’를 만들어 민속공예품, 로베이징 특색 분식, 관광공예품 등을 운영해 노점상 임대료를 매일 평방미터당 8에서 9위안이다.

그러나 민속카드는 1년도 되지 않아 경영이 여전히 호전되지 않았다.

비즈니스 전문가 양길량은 육교 백화점이 앞문, 큰 울타리, 천단 등과 거리가 멀어 민속상품을 판매하기에 적합하지 않다고 생각한다.

2009년 하반기, 육교 백화점 재변신, 각지의 특색 식품 도입, 올해 설 전까지 여전히 쓸쓸한 업적 반전.

다시 변신할 수밖에 없다.

천교 백화점 사장은 떠경매 기자의 인터뷰를 받고 있을 때 미래에 대해 언급하지 않겠다.

다만 이번 전형으로 백화점 복귀 초기: 육교 백화점 주변은 주로 홍교 시장 등 많은 도매 시장을 담고 있어 백화점의 실태가 있다.

육교 백화점 복귀 실태도 일종의 차이화 경영이다.

육교 백화점 주변은 커뮤니티 위주로 중노인이 많기 때문에 일부 중단 브랜드와 브랜드 할인 수입을 택했다.

그러나 개업 기간의 매출액에 관해 우경매는 입을 다물고 말하지 않았다.

이번 변형 여부에 대해 그녀는 정면으로 답을 제시하지 않았다.

오래된 백화점이 바뀌는 것은 육교 백화점의 문제가 아니라 전국적으로 유사한 상황이 보편적이다.

다른 업태의 충격, 경영 수단과 진부한 위치와 관련이 있지만, 최근 몇 년 곳의 대형 백화점의 과열 개발을 초래하는 것은 근본적인 원인이다.

자료에 따르면 우리나라 천 명이 평균 소매 사이트를 보유하고 있는 것은 이미 15개 정도, 많은 선진국보다 높고, 현재 건설과 대기하는 대형 백화점 쇼핑센터는 2000만 평방미터에 가까운 것으로, 현재 우리나라의 경제 발전과 주민 수요를 훨씬 넘는다.

이런 요소들은 백화점 소매업체의 효익 하락을 직접 초래한다.

동북지역의 혁혁한 심양백화점, 노심양인습관은 북시 백화점이라고 불리며 연간 영업액이 2억 위안에 가까운 좋은 업적이 있었지만 심양 소매업종의 경쟁이 치열해지면서, 지난 세기 말까지 쇠퇴해 2003년 문을 닫았다.

제남 소매업인 ‘금꽃 다섯 송이 ’로 불리던 제남 제1백화점, 백화점, 산동화련, 인민상점, 대관원 백화점, 기획 경제시대에 제남 소매업 95%의 시장점유율을 갖고 있다.

하지만 지난 세기 말기에는 신흥업의 부상과 소매업 경쟁이 심해지고 있는 가운데 현재'다섯 송이 금화'가 제남에서 차지하는 시장 점유액이 5% 미만이다.

계획경제시대 상하이 소매업 독점에서 제1백화점과 2백화점, 기타 8개 모두 도산했다.

관리는 전형보다 중요한 문제입니다.

베이징공상대학 홍타오 교수는 기자와의 인터뷰에서 전통 백화점은 100여 년 동안 역사를 겪었으며, 이렇다 하면 쇠퇴기에 들어서야 한다고 지적했지만 도시 안의 백화점 실태를 살펴보면 왕성한 발전 태세를 보이고 있다.

전문점, 특색점, 커뮤니티 숍 등의 업태도 세분했다.

그러나 오래된 백화점의 모델은 업적 형태가 아니라, 곧 변형될 모델이 지역 특성과 일치하는 것이 아니라, 관리 모델이 이 이 업태에 적합하지 않느냐에 달려 있다.

육교 백화점 전형 민속백화점을 예를 들어 실제로 경영 상품의 변화가 아니라, 업계의 근본적인 변화, 백화점은 전체적인 경영, 민속백화점 임대, 전자는 백화점 경영, 후자는 어떤 의미에서 상업경영.

이 두 종류의 업계에서 필요한 관리 패턴은 완전히 다르다.

오래된 백화점의 전환형은 사실상 시대발전의 흐름에 부합해야 하며, 그 다음으로 전체 회사와 관리를 모두 전형과 결합시킬 수 있다.

육교 백화점에서 멀지 않은 채소시장 백화점 (이하'채백'을 예로, 1985년, 채소 백이 황금 경영 허가를 받았지만 그때는 백화점 위주로 업무를 했다.

1990년까지 베이징의 백화점 백화점 경쟁이 날로 치열해지면서 중국인들의 첫 번째 소비 업그레이드 시작, 채소 백이 황금 액세서리를 점차 바꾸기 시작했다.

그리고 채백은 관리에서도 이런 변신에 맞춰 내부의 우수한 인재들이 모두 황금 장신구 분야에 모였다.

백화점의 인테리어 레이어드에서도 이런 변형에 더욱 호흡을 맞춘다.

1997년 금융위기에 이르렀을 때 황금의 보가치성을 깨닫고 수년 동안 만들어진 베이징 황금 제1집 이라는 칭호는 소비자들의 마음속에 뿌리를 박고 있다.

양길량도 쇼핑몰을 인정한 뒤 일정한 시간 침전을 거쳐야 고객을 기억할 수 있고 충실한 고객군으로 변한다.

만약 한 백화점이 전반적으로 변형되면 고객 마음속에 자신의 브랜드 이미지를 만들기 어렵다.

이것도 육교 백화점의 변형으로 성공하지 못한 요소다.

또 하나의 전형 성공 사례는 만통상도시로 베이징 부성문에 위치한 만통상도시의 시작도 고단백화점으로 자리매김해 맞은편의 간격의 화련상장과 치열한 경쟁을 이룬다.

나중에 작은 상품시장으로 전개되었는데, 5성급 물업으로 작은 상품시장으로 불리는 중국 제1상도시로 불렸는데, 당시 많은 전문가들은 죽어도 의심하지 않았고, 당시 이런 변형 방식으로 인해 마치 마치 ‘ 퇴보 ’ 라는 결정을 내리는 것 같았다.

그러나 실제로 만통상성은 고급 관리로 작은 상품 도매와 같은 저급의 업태를 되풀이하며 성공을 거두었다.

만통상성의 성공설명은 관리가 전형보다 더 중요한 문제다.

성공은 더 낮은 모금리와 더 빠른 회전이 필요하다

1990년대 중반, 중국 대매장과 슈퍼마켓 등 현대 소매 업종으로 부상해 백화점에 대한 충격이 크다.

표상적으로는 큰 매장과 슈퍼마켓은 단지 화물가의 전시 방식을 바꿔 개가식으로 바꾸고, 도매인원을 대량으로 압축했다.

하지만 현대소매 업계의 총체적인 전략으로 백화점에 대한 공격은 실제로 두 시 더 낮은 소매털 이율과 더 빠른 재고로 돌아섰다.

전면 서비스를 제공하는 백화점의 상업모드에서 재고품은 일반적으로 1년 내에 3회 정도 회전할 수 있으며 이러한 원가 구조에서 비교적 높은 모금리를 필요로 한다.

만약 그것들의 모금리가 40% 에 달하면 재고품 연자본 보수율은 120% 에 이른다.

1960년대 월마트는 미국 백화점을 공격하기 시작한 저단시장인 철금 기구, 주방용 도구, 장난감, 스포츠 용품, 그들의 첫 조치는 모금리를 낮추는 것이다.

상술한 제품은 모두 모두가 잘 알고 있기 때문에 월마트는 점포 판매원을 자유 구매로 바꾸었다.

월마트의 재고정책과 주문 조작 프로세스 역시 재고품이 1년 내에 돌아갈 횟수가 5회를 넘어 120% 가 넘는 연자 보수율을 얻었다.

그래서 우리가 보는 큰 매장들은 백화점보다 간단한 가격은 아니지만, 그들은 새로운 상업 모델로 백화점을 타격했고, 받아들일 수 있는 이윤을 얻었다.

현재의 중국 소매업은 범과 대매장, 슈퍼마켓 제품 충돌 백화점, 생계를 유지하기 어렵다.

먼저 옳은 일을 하고 옳은 일을 잘 처리하시오 {page u break}

진열하다

베이징 최초 10대 백화점 중 하나인 육교 백화점은 1990년대부터 경영 곤경에 처해 시장 운영이 갈수록 나빠지면서 일찌감치 경성 주류백화점 행렬에 차였다.

사실상 오래된 상업백화점으로 육교 백화점의 전환형이 주목받고 있다.

대형 백화점의 과도한 확장과 발전에 따라 같은 상권, 동일한 업계의 과도한 집합으로 ‘규모가 동일, 환경 같은, 서비스 같은, 상품, 고객 같은 등 대동국면에서 ‘천점 면모 ’의 시장 경쟁이 백화점 업이 총검적 열화 경쟁 추세로 백화점 업종의 경제효익이 보편적으로 떨어지면서 전체 이윤이 급격히 하락했다.

이 밖에 대형 매장, 슈퍼마켓, 편의점, 전문점, 매장, 창고, 쇼핑센터, 체인점 등 다양한 업적 압도, 기동성과 유연성이 없는 전통 백화점도 시장의 예기를 잃고, 매몰 한 국면을 잃고, 시장 점유율이 끊임없이 위축되고, 경영 공간이 줄어들고, 전통적인 대형 백화점이 잇따라 3관으로 이어지고 있다.

2년 내 3도'변형'은 민속상가에서 전국 특색 제품 백화점까지, 패션운동상성의 경영이 바뀌고, 천교 백화점은 탐색의 발걸음을 멈추지 않았지만, 이런 탐색은 매번 성과화된 경험과 사고를 받아야 하며 같은 돌에 두 번 걸릴 수 없는 저급잘못을 저질렀다.

시장의 백열화 경쟁에 직면하고 베이징 옛 상점'얼굴 변모'에 직면한 것은 육교 백화점, 베이징 시단백화점, 왕부정 백화점, 연사 우의상성, 숭문문문문문 시장, 베이징 놀이공원 등등 새로운 경영 전략 변화를 겪고 내부 기제 개혁을 실시하고 기업을 재조할 수밖에 없다.

날이 다가오는 소매업의 전면 개방을 앞두고 전통백화점은 전대미문의 변혁에 직면하고 있다.

육교 백화점의 주요 문제

우리는 이제 "얼굴 변신"을 결정할 수 없다. 이후 육교 백화점은 어디로 향할지 모르지만, 육교 백화점이 직면한 주요 문제를 분석하는 것도 무방하다.

상권 문화.

'술깃발 북육교시, 얼마나 많은 여행객들이 집을 기억할 수 없다'는 바로 육교 상권 문화의 사진이다.

이에 따라 전통적인 베이징문화부터 현대적인 기운이 넘치는 패션운동코스의 점프, 육교 백화점의 시장수요가 하나의 과정이 필요하다는 주장이 필요하고, 서민들의 소비 수요 이념의 전환 과정이 필요하다. 이 과정이 너무 오래 지속되면, 육교 백화점은 충분한 자금을 지탱할 수 있을까?

상권 기능.

상권의 조립 시설이 완비되었는지.

쇼핑은 백화점의 가장 기본적인 기능, 식사, 오락, 사는 데 있어서 완전한 백화점 기능, 어떤 세트시설의 부족, 백화점이 경쟁의 우세를 잃게 할 수 있다.

현재로서는 육교 상권 기능이 완벽하지 않다. 특히 캐주얼과 오락 면에서는 베이징 기타 성숙상권과 달리 한계가 있는 공간은 조립 기능의 건설과 개발을 극대화할 것이다.

상권 구매력.

북강남약은 줄곧 베이징에서 가장 큰 성구 특징이었고 남성지역의 소비력은 2008년 베이징올림픽이 이후 다소 높아졌지만 시종일관 저속 발전 단계에 처해 성북지역에 뒤떨어졌다.

상권의 구매력을 어떻게 높이는 것은 육교 백화점의 원천을 해결하는 근본이다.

문화 특질.

백화점 경쟁 우위를 돋보이는 관건이다.

육교 백화점의 문화적 바탕은 패션과 운동요소를 어떻게 융합시키고 독특한 문화적 특질이 되고, 백화점의 경영관리자들이 깊이 사량과 토론을 해야 한다.

옛 북경문화와 상업백화점의 출로가 어디에 있습니까?

"백화점은 여러 가지 도전에 직면하고 있지만, 막다른 길에 이르지 않았고, 다른 업태는 생존할 공간이 있고, 다른 소비 기능을 담고 있다."

하버드대 소매학 권위 맥네르 교수는 백화점'사양론'에 대해 부정적인 태도를 보였다.

전체적으로 백화점 업계는 여전히 매우 큰 발전 공간을 갖추고 있으며, 경쟁에서 부각되어야 하며, 개인화, 전문화, 특색화, 사회화와 서민화, 완벽한 개성 브랜드 기호를 만들어야 한다.

육교 백화점 3도'재건축'을 넘어 이 오래된 상점의 부득불 을 반영하고 있다. 또한 현재 베이징 전통 상업시장이 날로 압축된 시장 경쟁 공간을 대비해 어쩔 수 없다.

옛 북경 전통 상업의 포위는 더욱 특색, 문화와 품질 방면에서 깊이 개발과 연구 개발을 거쳐 결국 독특한 경쟁력을 형성해야 한다.

육교 백화점은 민속제품의 시장개발에 대해 대담한 시도이자 전통문화에 대한 일종의 개발시도, 경영전략적으로 창의성을 갖추고 있지만 문화와 품질에 몰입할 힘은 부족하지만, 그렇다고 말할 수 없는 중요시점이 없다.

민간 예술의 알로에 모이는 땅으로, 육교는 여전히 민속 문화에 흥미를 느끼는 사람들이 적지 않게 육교 지역의 상업에 가관되는 객류량을 가져왔다.

2009년'11 '황금주 중 앞문대로는 그저께 99만 명의 관광객을 접대하고, 천단 7일간 관광객량도 50.23만명에 이른다.

그러나 이 50여만 명의 객류량은 구매력, 소비력으로 바뀌지 않고 문화와 품질 면에서 하는 것이 부족하다는 의미로 우리의 시장이 충분한 개발을 얻지 못하고 시장 수익이 미약하면 후속경영에 영향을 미칠 것이다.

육교 백화점 참고에 적합한 관리 명언이 있다. 먼저 옳은 일을 하고 옳은 일을 잘 해낸다.

만약 현재의 위치가 옳다면, 우리는 최선을 다해서 그것을 잘 해내야 한다. 잘못되면 고치고, 시오의 시간을 최대한 줄이고 고집을 부리면 더욱 깊어진다.

베이징 전통 상업의 전략 조정은 일조일석의 일이 아니다. 전통 문화산업의 발전은 더욱 지속적인 발전과정이다. 정부의 지원이 필요해 기업의 자금의 지속적인 투입과 인재 팀의 건설과 완벽이 필요하다. 더욱 중요한 것은 관리 이념의 돌파와 날카로운 시장 통찰력이다.