服装企業はどうやってチャネルの変形に対応しますか?
企業の年間生産高は加工時期と比べて2倍以上になりましたが、利益額と利益率は加工時期の80%と64%だけです。
各地のディーラーの流動率はとても大きく、一部の都市を除いて、一部の二級市場のディーラーの年間流失率は平均25%ぐらいで、毎年1/4近くのディーラーが交換します。
に対する
商品の販売
現地の販売拠点もディーラーの交換によって移転し、販売が決まっていない状況を引き起こしました。
市場でのブランドイメージはなかなか確定できないので、消費者の忠誠度は低く、有効な消費サイクルに達しられないです。
企業の社長はしきりにため息をつきます:まだ引き続き加工をするほうがいいです!
市場環境の下で、我々はマーケティングチャネルのイメージを理解することができます:製品は流通の一環で、製造から消費まで、そして最終的に商品として発生した長い、安定した販売通路です。
これです
用水路
中国の生産企業とディーラーはもともと商品のサプライチェーンに伝承されている関係で、経済利益のために双方に商品流通通路を確立させます。
服装企業にとって、マーケティング端末は健康かどうか、着実に企業の核心競争力の一つになりました。
そのため、企業とディーラーの間には利益チェーン接続の関係ルートによって、マーケティング端末のコントロールによって葛藤が生じることは避けられない。相次いで来るのは企業のマーケティング政策制定に偏りが生じ、ディーラーが勝手にマーケティングモードを改ざんし、ルート理解の偏り、政策執行が不十分であるなど、多くのアパレル企業のルート運営をもとの設定の軌跡から逸脱させ、企業とディーラーの間の矛盾を引き起こした。
この時になって、製品のマーケティングのこの通路も“馮京”から“馬涼”になりました!
福建石獅A
男装企業
服装の輸出加工に従事していましたが、90年代半ばに国内の男装市場の上昇に伴い、ブランド化への移行が始まりました。
ブランドの創立の初め、資金と生産の優位に助けを借りて、大量の広告と重点都市の地面を通じて(通って)投入して、90年代後半まで国内の有名な男装のブランドに位置します。
全国は西部の部分の地区を除いて、それぞれ各省と主要な都市で1級の販売代理店を設立して、国内は160余りの専門店にすでにあって、販売のネットワークの1200余り、会社の販売の業績は年々大幅に増加します。
しかし、このアパレル企業の生産と財務部門から別のグループのデータを得ました。この企業の平均月額還付率は46%しかなく、製品販売の代金はいつも長期的に決算できません。営業部門の名前はディーラーを協調管理しています。仕事内容は実際には商品の代金を押しつぶすために、近くのディーラーが商品を交換することを防止します。
いろいろな現象を通して,本質を見に来た。
矛盾の渦中にあるアパレル企業とディーラーは商品という鎖を通して両者を密接に結び付けている。
市場機能の観点から見れば、企業はより多く、より良い品質の製品を生産して市場を占有し、快速に資金を回収することを考慮しています。ディーラーはどのように最も簡単な製品を販売し、最高の利益を得るかを考慮しています。
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