노직원 관리: 성패 모두 소하

노직원이 연금 지급 영수증인 경우 기업에 무량한 부담을 줄 수 있다는 지적도 있다.

일부 개명한 기업가나

어떻게 노인을 대합니까

2008년 신노동계약법 반포와 실시, 무고정 계약의 설립 범위를 확대하고 엄격한 처벌 규정도 설치했다.

이는 당시 기업이 보편적으로 중시하는 정책을 일으켰고, 그 효과는 최근 해마다 점점 두드러진다.

노사원 수가 기업에서 점점 늘어나고, 노사원이 야기한 관리 문제도 기업의 중시를 받고 있다.

이와 함께 HR 관리자들은 ‘새 ’ ‘노사 ’ 직원들의 차이를 분석하기 시작하여 노직원이 표현하는 직업 특성을 철저히 연구하고, 모든 관리 수단으로 노직원의 업무적극성을 낮춰 노직원의 업무타성을 낮추고, 노직원의 기업의 가치를 발휘한다.

필자 는 대량 의 관리 실천 과 전문 분석 을 통해 노사원 관리 중 전형 의 4 대 의난증 을 총결해 기업 관리자 로서 당신 은 노직원 관리 에서도 이렇다 한 문제 를 본 적이 있는가?

난잡증

한 미디어회사가 막 창업한 지 얼마 되지 않아 이 회사의 연구 개발부문에서 일하면서, 계산해 보니 8년 동안 자력 깊은 노직원이라고 할 수 있다.

이 씨의 전문기능과 직업 표현은 업계에서도 유명하다. 사장을 비롯한 모든 직원들은 이를 포함해 현재 소비자 시각 갈망과 수요 심리를 분석해 회사를 위해 적극적으로 고객을 확보하고, 광고 형식 설계, 전체 방안에 대한 계획은 모두 합리적인 견해를 갖고 있다.

이 씨도 일찍이 여러 차례 좋은 성과를 만들어 회사 사장의 찬사를 받았다.

이 씨는 사업에 의기투합하여 앞으로 회사의 발전 전망도 매우 좋다.

그러나 그 다음에는 이 씨가 회사에 대한 자신감을 잃게 했다.

한 번은 직원들의 직업능력과 전문적 자질을 높이기 위해 파리 모 학원에 가서 한 달 동안 훈련을 진행한다.

설계 연구자에게는 천재일우의 좋은 기회라고 할 수 있지만, 회사에서 훈련원 명단에서 이씨는 없다.

이 씨는 갑자기 회사가 그에게 너무 불공평하다고 느꼈다.

반면 사장은 이 창업 노직원의 충성도에 대한 신뢰를 갖고 있으며 이 믿음은 시간이 갈수록 늘어날 것이라고 생각하기 때문에 훈련 명단을 확정할 때도 그의 의견을 구하지 않았다.

이 씨가 원인에 대해 물었을 때 우리 회사의 신진 청년 근로자의 기술력이 약해서 더욱 업무 향상이 필요하고, 이 씨는 회사의 업무 능력자이므로 더 이상 승진할 필요가 없다.

이 씨는 오히려 회사를 소홀히 당하는 것을 느끼지 않고, 더 이상 발전할 장래가 없다고 생각했다.

이 씨는 일터에서 점점 태만심이 생겨 한달도 안 된 큰 고객을 데리고 경쟁 상대를 향해 달려갔다.

이 핵심 업무의 핵심 업무 핵심 업무를 통실할 때 이미 늦었다.

난잡증

한 기업 연발부 왕사장은 최근 고민 중이며, 일의 원인은 반 년 전에 거슬러 올라간 왕사장이 이 이 기업의 연발부 사장에 임해 이 부서의 옛 직원에 비해 해외 IT 정보 기술 석사 교육을 배경을 갖고 IBM 미국 본사에서 3년 동안 일했다.

당시 이 업체 사장은 왕사장을 초빙할 때 왕씨의 전문능력과 관리능력을 중시하며 기업에서 가장 선진적인 기술과 외자 기업의 관리 이념을 가져다 주길 바란다.

반년 뒤 멍 사장은 “내가 이 업계의 몇 년 동안 관리경험에 종사했기 때문에 이런 일을 처리하는 데 여유가 있다고 생각했지만 이 반기에는 내가 안심하고 뿌리를 박을 수 없다 ”고 감개했다. 우선 부서 인사조정 후 나타난 심각한 ‘물토불복 ’이다.

일부 노직원들은 내가 이 관리자의 나이가 아직 어리고, 경력이 모자라고, 그들은 모두 사장이 창업을 보좌하는 공신이라, 몇몇은 사장과 친구들은 늘 상관하지 않으며, 일부러 내 앞에서 손가락질을 하며 나를 난처하게 한다.

어떤 경우는 뒤에서 방언할 수도 있고, 이 주관의 자리는 원래 그들의 것이어야 하는데, 사장은 나의 교언을 듣고 나서야 나를 불러들이고, 지금의 새로운 동료들은 감히 나와 너무 가까이 가지 못한다.

내가 회의할 때 배치한 일부 업무에 대해 그들도 일부러 꾸물거리거나 우아한 실수를 할 것이다.

“ 나는 강력한 수단으로 그들을 부처규제 제도를 지키고 싶었지만, 결국 그들은 회사의 옛 직원이고, 회사에는 중요한 공헌이 있어서, 내가 이렇게 하면 직원들의 불만을 불러일으키고, 나는 이런 일을 가지고 노총을 귀찮게 하고 싶지 않다.

회사의 관리자로서 나는 반드시 실적을 내어 나의 실력을 증명해야 한다.

전 부서 전체의 노력이 필요합니다. 팀의 정성스러운 협력이 필요합니다. 지금은 혼자 외톨이 되고, 아무도 따라가지 못하고 고민입니다.

난잡증

샤오유 씨는 본래 한 회사 판매부 일반 직원이었는데 판매 실적이 별로였다.

그러나 그는 회사의 인연이 아주 좋아, 세심하게 일하고 성실하고 대국적 의식의 좋은 인상을 남겼다.

한 차례의 유는 고객 투소 사건을 접수하여 매우 적절하게 처리해 강력한 응변력, 협조력, 돌발 사건 처리 능력을 보여 지도자의 일치를 인정받았다.

얼마 전 회사 상무부총은 유씨와 대화를 찾아 회사 사장과 그 본인은 모두 유씨의 사람됨을 믿고 그의 능력을 인정해 그를 판매부 사장으로 발탁할 준비를 했다.

이 소식을 알고, 어린 유는 기뻐서 두근거렸다.

기뻐하는 것은 관리직에 나서는 것은 승진과 새로운 단련의 기회를 얻게 되고, 직업생애는 새로운 과정을 시작하는 것이고, 두근거리는 것은 관리층 직무를 맡지 않았기 때문에 일정한 경험도 부족하고, 판매부의 시간과 대부분의 동료들보다 짧고, 실적도 평평하고, 출중한 장소를 어떻게 동료들을 복용하게 할 수 있을까?

담화한 지 얼마 되지 않아 사장이 발급한 임명서가 내려오자 유는 판매부 사장으로 정식 임명되었다.

그러나 유는 심리와 실제 능력에서 부임할 준비를 하지 못했다.

우선 직장 캐릭터가 갑자기 바뀌어 유씨 심리적으로 득실을 낳았다.

예를 들어 어떤 사람은 기세를 따라 변하고, 즉시 자기 아첨을 하고, 마음이 다소 부풀었다.

또 다른 한편으로는 예전 부서에서 할 말이 없는 좋은 친구를 느끼며, 이제 스스로 승진하기 때문에, 자기를 멀리하기 시작하는 것 같다. 일이 스스로를 막기 시작했다.

때로는 사람들이 뒤에서 자기를 의논할 뿐만 아니라 자기 일에 협조하지 않을 뿐만 아니라 결국 자신에게 어려운 문제를 내는 셈이다.

그 다음은 근무 중 각종 목소리에 직면하고, 어린 유는 우물쭈물하며 처리하기에 힘에 부친다.

예컨대 부문 판매 실적이 좋은 직원은 질투심에서 항상 업무보고회에서 유의 가시를 고르고 고의로 그의 결정을 반박하고 있다. 그 경력은 나이가 든 직원들도 승진하는 것에 달갑지 않은 이유로, 유의 결정을 내리지 않고 일부러 어려운 문제를 제기한다.

이런 상황에 직면하면 관리 경험이 부족한 유는 왕왕 속수무책이다.

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난잡증

한 민영기업이 설립 초기에 사장과 직원들이 공동으로 분투하고, 5년간의 발전을 거쳐 이 기업은 한 직장에서 50명의 직원이 되지 않은 소기업에서 현재 500명의 직원을 보유하고 있는 중형 기업으로 발전하고 있으며, 연간 생산액은 이미 당초 1000여만원에서 현재 약 3억위안 증가하고 있다.

최근 이 기업의 성장 속도가 완화되기 시작했고, 그 중 하나는 창업 초기의 일부 공훈 노직원이 기업의 발전이 이미 정상적인 궤도에 오르고, 현재의 방식으로 발전하면 창수할 수 있다는 생각에 고침과 유연하게 자취가 시작되고, 사업에 진취심을 잃고, 작업의 적극성, 창조성, 책임감이 창업할 때보다 많이 낮아졌고, 업무 효율과 경제효익이 전보다 훨씬 더 커졌다.

그러나 가장 중요한 것은 이 창업의 노사원들이 회사에서 비교적 강한 위신을 세우고, 이런 일에 대한 태만적인 정서가 반드시 불량한 기업문화와 풍풍조를 초래하기 때문에, 많은 신입사원들이 그들의 시범에 따라 행동할 것이다.

이로써 우량한 기업의 전통 문화가 산실될 수도 있고 새로운 관리 이념이 계속 발전하지 못하고 기업들도 정체를 잃고 병탄할 수도 있다.

새로운 관리 이념을 도입하지 않으면 관리 제도를 보완하고 기업문화의 새로운 풍상을 다시 세우고 기업의 발전 전망이 우려된다.

[전문가 평가!]

노직원 양면관

상위 몇 가지 상황은 기업이 노사원 관리에서 비교적 전형적인 예다.

우리는 노사원 관리 문제를 언급하기 전에 반드시 기업의 어떤 직원이 ‘ 노직원 ’ 으로 돌아갈 수 있을까? 여기에서 우리가 말하는 노직원은 주로 두 방면에서 가장 먼저 경력이 늙어 보인다.

노후란 나이를 가리키는 것이 아니라 이 직원들이 우리 기업에서 근무 연령 (또는 사령) 이 상대적으로 비교적 길고, 심지어 기업창업 초기의 직원이며, 그들은 기업의 발전에 깊은 연원을 가지고 있으며, 그들은 기업의 발전 과정을 겪고 기업문화에 대한 인식감이 강하고, 둘째는 공헌이 크다.

공헌대는 한 분야, 한 업계에서 숙련된 전문 지식 및 기능, 풍부한 업무 경험 및 인맥 등 기업의 임직 기간에 기여한 바 있다.

노직원의 가치

노사원 관리 문제를 해결하는 것은 우선 노직원의 직업 표현을 잘 파악하고 노사원의 장점과 부족을 객관적으로 분석하고, 적절한 관리 전략을 제정해야 노사원의 기업에서 중요한 역할을 할 수 있다.

일반적으로 노직원은 회사의 사령이 비교적 길고 직업 표현에 많은 우세를 지니고 있다.

1. 풍부한 업무 경험, 기술이 정교하다

노직원은 뛰어난 실조 기능을 갖추고 있으며, 그들의 성적은 일반적으로 신입 사원보다 높다.

생산 단위의 일부 조작 공종들 중 일부 오래된 기술 노동자들은 일반적으로 어떤 특수 기능과 심지어 절활을 장악하고 있으며, 이러한 절활은 노직원이 실천 업무에서 끊임없이 모색하고 총결한 소득을 모색하고, 오랜 작업이 필요하다.

2. 회사 직원들 사정을 잘 알고 조율 능력이 강하다

‘부서의 벽 ’은 여러 회사에 존재하며 성숙한 규범이 있는 회사들은 흐름과 제도의 보장으로 ‘ 부서의 벽 ’ 을 깨뜨렸다.

더 많이 발전하는 기업에서 노직원들은 종종 신입사원보다 ‘부문 벽 ’을 뚫기 쉽다. 이들이 회사 발전을 겪으며, 회사의 업무를 상대적으로 잘 알고 있다. 현재 형제 부문의 관리자나 기층 직원들과 같은 참호에서 온 적이 있고, 옛 직원들의 협력 기회도 많고, 부서의 교류와 협력을 만나면 ‘구식 ’이 자연스럽게 원활하다.

3. 기업의 가치관을 비교적 인정하다

기업문화의 형성과 기업의 발전의 역사와 인문이 밀집되어 분류할 수 없고, 노사원들은 기업의 각 단계의 변혁을 겪으며 기업의 영욕과 함께, 이해와 이해, 기업의 가치관을 더 이해할 수 있다.

이들과 기업이 제창한 행동 규준은 공식과 묵계가 있어 정보 전달과 협력을 할 때 신인이 비교할 수 없는 고효율을 가지고 있어 많은 소통시간을 절약했다.

4. 회사의 각종 자원을 익히고 업무 효율이 높다

노직원은 사업에서 대량의 자원을 파악하고, 물자 자원, 기술 자원, 인맥 자원, 정책 자원, 정부 자원 등, 이 자원은 모두 노사원의 업무 효율을 높이는 데 중요한 역할을 하고 있다.

5. 노직원은 회사에 대한 깊은 감정, 직업안정성이 높다

많은 기업에서 일부 노사원들이 사회에 들어서기 시작하면 본사에서 가장 좋은 청춘연화를 기업에 바쳤다.

그들은 일무식하게 일하는 청년으로부터 기술, 관리 방면의 능수로 성장했다.

기업은 노직원에 대한 배려와 양성을 기울여 그들에게 업무에서 시행착오 하는 기회를 주어 그들의 성장을 위해 계단을 세웠다.

그들은 기업 발전의 흥망성패를 겪고 기업에 대한 충성도가 높다.

노직원의 고질

물론, 노직원의 취업 경험이 비교적 길고, 어떤 직업적 피로감을 느낄 수도 있고, 직업 표현에서도 어떤 약점이 드러날 수도 있다.

1. 작업 방식과 사고 패턴이 고화되고 낡은 것을 수비하기 쉽다

노직원은 일터에서 이미 자신의 업무 습관을 형성하고, 자발적 창의력이 나쁘다.

기업의 내외부 환경은 늘 변화를 일으켰고, 노직원 이데올로기 중에는 흔히 ‘ 변함없이 변해야 한다 ’ 는 이념으로 기업 업무의 발전에 심각한 영향을 끼쳤다.

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2. 허세를 부리고 관리에 복종하지 않는다

노직원들은 누계가 회사를 위한 가치가 높다고 생각하며 다른 직원들과 비교하면 인연에 비해 직업위기감이 약하다고 생각한다.

회사의 규제 앞에서는 노인이 특권을 가지고 있다고 생각하며, 노직원의 자세로 회사 관리자를 멸시하고, 일단 규칙 위반 행위가 규정에 따라 처벌을 받게 되면, 연연연루되어 소극적이기도 하다.

3. 지식 체계 노화 와 갱신 열정 이 낮다

과학 기술 발전 및 기업 경영 환경의 날로, 노종의 지식 구조가 뚜렷하게 노화되면서 일부 기업에서 많은 노련한 사원들이 재무 업무에 종사하고, 컴퓨터를 사용하지 않고, 소매업에 종사하는 노직원들은 기본적인 고객 서비스 기능이 부족하여 이미 시대발전할 수 없다.

과거에 성공한 업무 경험과 기존의 지식 기능은 노직원의 머릿속에 이미 뿌리가 깊고, 노직원은 나이와 직업 피로감의 영향을 받아 지식갱신, 학습의 욕망이 비교적 낮다.

4. 파벌, 회사 시비를 애전한다

노직원은 기업의 발전 역사에 익숙하고, 일부 회사를 위해 큰 공헌을 한 ‘ 공신 ’ 들을 조직하기 쉽고, 회사 내부에서 ‘ 비정규 조직 ’ 을 조직하여 회사의 전체적인 이익을 손상시켜 소단체의 이익을 유지하기 위한 목적을 이루고 있다.

5. 임금 만족도가 낮다

일반적으로 기업의 신입사원들은 임금에 대한 만족도가 높고, 신입사원과 기업은 면접 단계에서 ‘임금 ’이라는 문제를 이미 일치, 기업이 지불하는 임금 수준도 기본적으로 신입사원의 심리 요구를 만족시킬 수 있다.

그보다 노직원이 사령이 늘어나면서 임금 인상 속도가 늦어지면서 업무 경험의 성장속도는 임금 증가 속도로 불만을 낳기 쉽다.

노직원 관리 공략

우리는 ‘ 노사원 관리 ’ 라는 문제에 있어서 마운과 사옥주의 관리 태도와 태도가 전혀 다르다.

인재의 사용에서 마운은 직업 경영인과 공강병을 중시한다.

알리바바 IPO 이후 본인 외에도 지분을 가장 많이 받은 것은 8년의 ‘18 라한 ’이 아니라 11개월 전에 백안거에서 내려온 CEO 위철.

사옥주는 그렇지 않다. 관건 직위에 쓰는 것은 모두 그와 맞붙어 온 노인이 그가 보기에 내부 직원들은 마치 땅바닥에서 자란 뿌리 같다.

두 번의 힘든 창업을 겪고, 그 늙은 직원들은 사옥주가 가장 중시하는 것은 덕이다. 그는 5년 동안 한 사람의 덕성을 알 수 있다고 자신했다.

물론 이미 오래 된 사람들도 포함된다.

노정 한 부회장은 사옥주 18년 전에 컴퓨터를 외상으로 구입한 그 작은 회사의 당시 부사장이었다.

마운과 사옥주가 노직원들의 임용이 현저히 다르지만 이들이 이끄는 기업은 중국 상업계의 신화를 창출했다.

기업의 기업문화가 다르더라도 가치관은 각기 다르지만 노직원은 각 기업에 존재한다.

노사원 관리 과정에서 기업도 글에서 서술한 관리 난제를 만나 이런 문제와 노직원의 직업 표현을 결합해, 필자는 노사원 관리 문제를 다음과 같이 건의했다.

첫째, 노직원의 직업 기대

1. 우수한 노직원의 모범 문화를 수립하다

적극적인 단체 문화는 한 군대에 있어서 전쟁터에서 승리를 거두는 중요한 보장이다. 한 기업에 대해서는 시장에서의 종합경쟁력을 결정했다.

노사원의 기업은 문화가 침전되지 않고 문화침전된 기업이 결핍되어 각종 환경에 대한 지식과 경험이 부족하고 위태롭고 위험하다.

노직원은 일상 업무에서 일거수일투족으로 모범적인 역할을 하고 있으며, 정면이든 부정적이든 항상 기업의 생존환경에 영향을 끼치고 다른 직원들에게 영향을 미친다.

2. 다통로 직업 승진 채널 설계

기업이 노직원을 주목하는 것이 관건은 노직원이 부단히 늘리게 해 기업들의 더 많은 관심과 양성을 느끼게 하는 것이다.

이 외에도 기업은 노직원의 직업 발전에 관심을 기울여 천군만마 독목교를 건너는 것을 피하고 관리통로를 제외한 다른 승진통로를 설계해야 하며 연구류, 판매류, 생산류 등 다기능류의 승진통로, 노직원의 양체재복을 위해 기업에서 최고의 직업 발전을 돕는다.

3. 노직원이 기업에서 특수한 가치를 구현한다

기업이 지불하는 임금 총액은 직원들의 공헌가치에 대한 인정과 긍정을 구현한다. 직원들은 기업을 선택하고 기업에 머물고, 만족하는 경제 보답과 직접적으로 관련된다.

이에 따라 기업은 노직원의 가치를 인정해 임금에 노직원에게 반드시 기울여야 한다.

공기업에서 일반적으로 연공임금을 설정하여 기업에서 장기적으로 일하도록 장려하다.

민영기업에서는 일반적으로 장기공헌상을 설정한다. 직원들이 일정 근무 기한에 이를 때마다 일회용 공헌의 장려를 한꺼번에 지급한다.

일부 한일기업에서는 성적 결과와 같은 직장인 신입사원의 연봉 인상을 고려할 때 노직원을 우선 고려해 ‘총지배인 특별상 ’이 기업에 기여하는 노직원을 격려하고 있다.

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둘째, 신진직업 매니저는 빨리 "향수속"을 해야 한다.

1. 완벽한 관리 메커니즘을 세워 직업 매니저가 토양을 끌어들인다

국내외 기업이 직업사장을 도입한 사례를 되돌아보면, 우리는 관리 체제의 건전여부를 발견하는 것은 직업 경영인 성패의 관건이다.

많은 해외 백강기업들이 중국에 진출하고 우선 그들의 성공적인 관리 체계를 고문했다.

이 투용자의 메커니즘이 생겨 누가 임직하든 관리체계의 요구에 따라 운영하고 관리는 투명하고 현성적이다.

기업은 메커니즘으로 성공한 것이지, 어떤 영웅에 의해서 성공한 것이 아니다.

또한 많은 발전 중인 민영기업, 관리 제도는 기업이 모색하여 관리체제가 건전하지 못하며, 소수 원로급의 사람들이 기업 관리의 깊고 얕고 규율을 알고, 이런 상황에서 직업 경영자의 성활률을 끌어들이는 것이 비교적 낮다.

2. 원로의 공헌을 긍정하고'물과 불복'을 피한다.

직업 매니저가 학식을 갖더라도 ‘잠재규칙 ’을 모르는 상황에서 쉽게 실패할 수 있다.

아르바이트 황제 당준은 성대한 첫날에 합류해 원로로 가득한 모습을 보고 "진심으로 감사드립니다. 성대하게 만들어주셔서 감사드립니다. 당준에게 오늘 이런 기회를 주셔서 여러분과 함께 성대한 성공을 함께 나눠 주신 것"이라고 말했다.

당준은 성대하게 진입하여 세 가지 원칙을 제시하고, 학습이 성대하고 이해하고, 융합이 성대하다.

당준과 같은 외래적인 직업 경영인, 매우 성대한 원로 이전의 공헌을 매우 긍정적으로, 그는 성실한 태도와 실제 행동으로 기업 원로의 인정을 얻었다.

셋째, 노직원의 힘을 믿고 믿을수 있다.

1. 신인 관리 불필요한 심리적 스트레스 감소

얼마 안 된 관리자가 부하들에게 단결하여 자신의 생각에 대항하기 때문에 결정이나 배정을 내리기 전에 부하들이 인정하지 않는 우려가 생기는 이유는 이들에게 큰 스트레스를 주면서 캐릭터 전환에 적응하지 못한 심리적 낙차를 겪고 있기 때문이다.

이왕 새로운 사람들을 관리하는 것은 부임 초반에 자신을 일깨워 자신과 부하들에게 심리적 적응기일 뿐만 아니라 별다른 것도 없다.

더군다나 자신이 옳은 결정과 적절한 안배, 부하들은 또 어떤 이유를 인정하지 않는 것일까?

2. 한 무리의 단결, 한 줌의 고립

새로 부임한 관리자로서 신뢰할 수 있는 노직원을 자신의 측근으로 끌어들여 기대를 분석하고 자신의 직권범위 내에서 그들을 만족시키거나 중임을 위임하면 그들의 공헌을 확실히 할 것이다.

또 관리에 절대 복종하지 않는 ‘총머리 ’ 노직원들은 그들을 분화하고, 한 명씩 격파하고, 회사 규정자에 대한 강력한 관리를 수행해야 한다.

넷째, 노직원 위기 의식 증강, 후계자 계획

1. 노직원 위기 시스템 만들기

많은 기업에서 ‘ 노사원병 ’ 이 심각하여, 구체적인 표현은 늙은 직원들이 늙어서 일하는 효율이 낮고 관리에 복종하지 않는다.

노사원 병의 원인은 노직원이 위기감이 부족하기 때문에 기업이 노사원이 퇴출할 원가가 높기 때문에 노직원들이 스스로 탈퇴 위험이 제로라고 생각한다.

‘노사원병 ’은 기업이 만연하기 위해 기업이 노사원을 겨냥한 위기 시스템을 세울 수 있도록 같은 업무 체계에서 업무팀을 조성하고 노직원이 업무팀장으로 근무 팀장으로 근무 업무를 담당하고, 소조 간 근무 업무를 정기적으로 다루고, 공사가 실적 순위를 발표하고 우수자에게 장려하며 최하위자에게 공개적으로 비판할 수 있다.

2. 기업의 후계자 제도, 일자리 교체 제도

많은 기업들이 일정한 단계로 발전한 후 한 가지 현상이 나타났고, 많은 관건과 관리직들은 일부 고자격 직원에 의해 구제되고, 신진진의 승진을 방해할 뿐만 아니라, 무형중에 기업의 용인 위험을 증가시키고, 심지어 노사원 집단 납치 기업의 현상까지 나타나고 있다.

이런 결과를 초래하는 원인은 기업이 발전 과정에서 일부 개인의 능력을 지나치게 의존하고 후속 인재의 양성에 주의하지 않는다는 것이다.

이에 대해 필자는 기업이 사전에 대비하지 않고 후계자의 배양에 주의를 기울여 일부 관건의 인력 자원 비축을 유지하고, 일자리 교체 제도를 세워 핵심 기능과 관건은 남의 수중에 장시간 장시간 장시간 파악하고 인적자원부문은 인재시장에 대한 지속적인 관심을 유지하고, 언제든지 기업의 필요를 찾을 수 있는 교체자를 찾을 수 있도록 해야 한다.

대다수 회사에서 노사원 관리 문제는 줄곧 회피할 수 없는 문제로, 노직원의 거취 문제를 어떻게 생각하느냐에 대해, 일부 HR 관리자들을 괴롭히고 있다.

기업이 기존 기업의 발전에 기여하는 기여를 충분히 인정하고 기업의 발전을 방해하는 노직원도 내버려둘 수 없다.

기업은 대세에서 노사원의 가치를 높이고 노사원의 본보기를 세워 노직원의 역할을 발휘해야 한다.