비평 격려: 손바닥, 대추

똑똑한 중층은 비판의 진정한 목적은 상대방이 철저하게 상대를 무너뜨리는 것이 아니라 상대방의 잘못을 바로잡는 것이다.

이에 따라 상대를 다치게 하지 말아야 하며 예술적 비판이 그를 격려하여 상대를 더 나은 업적을 드러내게 했다.

매년 한 부서의 도서 심사 업무를 초청하고 있다. 비록 많지 않지만, 많은 사람들이 참가할 수 없고, 한 번 참가해도 기회가 없다.

그래서 모두가 부러워했다.

어떤 원인으로 아이크슨을 이렇듯 큰 영예를 가졌는가?

아이크슨이 해마다 퇴직할 때 그 중의 비밀을 묻자 그는 미소를 지으며 수수께끼를 열었다.

그가 연년 초청을 받은 것은 그의 전문적인 안목과 직위관계가 아니라 격려를 해주며 완곡하게 지껄이는 것을 비판했다.

그가 어떤 실수를 발견했을 때 그는 회의가 끝난 후에 도서 편집자를 찾아와 편집자에게 좀 알려 줄 것이다.

이런 식으로 도서 편집자의 체면을 지키는 것은 물론 이 업무 1원을 존경하고 좋아하게 하는 것은 물론 그는 매년 심사를 맡을 수 있다.

이런 비판 방식은 편집자들을 간접적으로 격려 수단을 무시해서는 안 된다.

아이크슨은 이 난감한 일을 이렇게 잘 파악하고 자연을 활용할 수 있어 고명한 격려 수단이라고 말할 수 없다.

“ 사람은 성현이 아니다. 누가 잘못이 없다 ” 는 차원에서 자신이 자백한 일에 대해 원만하게 완성되지 않았거나 직원들의 업무가 잘못되었을 때 적당한 비판은 아이크슨처럼 타인을 돕는 것을 바탕으로 해야 한다. 화가 나서 그를 타격해야 한다.

‘ 슬픔은 심사의 죽음보다 크다 ’ 고 비판한 적이 있다. 직원들이든 기업의 발전에도 불리하고, 적당한 원칙을 파악해야만 성공의 격려 효과를 일으킬 수 있다.

먼저 주다

후추

미국 유명 기업인 마리케이는 《인간의 길 》이라는 책에서 이렇게 말하자면 결코 칭찬만 하지 않으면 안 된다. 이것은 내가 엄격하게 따르는 하나의 원칙이다. 네가 어떤 사람을 비판하거나 비판하거나 칭찬할 만한 일을 찾아서 비판할 필요가 있다.

이것은 ‘ 먼저 비판하고 칭찬하라 ’ 라고 부른다.

손바닥을 먼저 주고 대추를 주는 방법은 한 중층의 지도자들의 학습과 흉내를 볼 만하다.

진원춘은 한 대기업에서 2년도 되지 않았다.

하루는 어떤 회의가 준비된 재료를 그에게 맡겼지만, 그는 잠시 자료 대조에 대한 숫자를 잊어버렸다.

지도자가 이 자료를 가지고 회의실로 들어서자 진원춘은 이 일을 생각한 후 그가 복사한 자료를 다시 한 번 보았다. 과연 숫자가 큰 실수를 발견했다.

그래서 그는 급히 회의실에 전화를 하고 상황을 설명했다.

지도자가 전화를 받고 호통을 치자 그를 호되게 꾸짖었다.

진원춘은 이번 일이 끝나면 지도자가 회의를 마치고 스스로 사직하겠다고 생각했다.

그러나 회의가 끝난 후 지도자는 곧바로 걸어오고, 화목하게 말했다. “ 당신의 일깨워줘서 제때에 깨우쳐줘서 실수를 저지르지 않았지만, 앞으로 일을 꼼꼼하게 해 주시기 바랍니다. ” 라고 말했다.

이 말은 정말 진원춘의 예상 밖이다.

그러자 진원춘은 그만두기로 결정했고, 앞으로의 일에 더욱 열심히 했다.

똑똑한 중층의 지도자는 반드시 사례 중의 지도자처럼, 설령 부하가 잘못이 있더라도 자신이 이미 잘못을 깨달았을 때, 절대로 직접적으로 비판하지 말고 적당한 비판이나 징벌을 주며, 그의 잘못을 알게 하고, 그의 마음을 평온하고, 그 사람에게 적절하게 단맛을 주어 정확한 방향을 이끌어 주었다.

이런 격려 방식은 직원들을 오체적으로 감복시키게 할 것이며, 이런 직원들의 격정은 순식간에 튀어나올 수 있다.

비판은 선의가 아니라 악의가 아니라 격려가 아니라, 비판은 타격이 아니라, 비판은 인간의 존엄을 지키는 것이 아니라, 비평은 인격을 더럽히는 것이 아니라, 비평은 사랑보다는 가혹한 외표에 깊이 숨어 있는 뜨거운 사랑이다.

직원들은 자신이 잘못한 것을 알게 된 후, 그 자체는 낙담하고, 심지어 무서워한다. 이때 중층의 지도자가 이 일로 직원들의 자질, 수양 등에 파급된다. 부하의 말의 하나하나 부득이한 점이 없으면 직원들의 심리에 큰 상처를 입게 된다.

이에 따라 중층 지도자들은 반드시 비판할 때 옳지 않은 사람에 대한 원칙을 파악해야 한다.

진타오는 슈퍼마켓 매니저로, 그는 성질이 급해서, 직원들을 비판할 때 항상 상대방에게 인정을 주지 않는다.

한 번 채널 부에서 약간의 착오가 생겨 그는 화가 나서 현장에서 욕설을 퍼붓기 시작했다. “너희들은 정말 둔하다. 기업이 너희를 채용하는 것은 정말 실책이다.” 매장부 주관들이 들으니 마음이 매우 불편하다.

나중에 일을 처리한 후 진타오는 자신의 이전의 방법이 타당하지 않다는 것을 깨닫고, 그는 즉시 보완조치를 취했다.

그는 먼저 매장 주관을 사무실로 부르고 또 “ 오늘 너를 억울하게 했으니 성질이 나빠서 용서해 주십시오.

하지만 매장의 일은 반드시 개선해야 한다. 잘 할 수 있을 거라고 믿는다.

이 말을 들은 매장부 주관 심리가 급격히 좋아졌고, 얼굴에 웃음이 떠올랐고, 이후의 일에 다시는 그런 일이 생기지 않았다.

둘째, 구체적인 일을 비판해야 한다

중층으로서 비판의 목적은 직원들을 비난하는 것이 아니라 일을 어떻게 잘할 수 있는지 격려해야 한다.

구체적인 일을 비판해야만 직원들이 비판을 받는 원인을 깨닫게 할 수 있다.

그리고 한 가지만 비판하는 것이 좋다. 그래야 격려가 될 수 있다.

3, 비판의 방식은 완곡해야 한다.

한 번, 일본의'경영의 신 '송하의 도움 등 1행의 6명이 회사 식당에서 손님을 대접하며 샌드위치빵을 주문했다.

6명이 모두 메인 식사를 마친 후 보조를 통해 샌드위치빵을 구워달라고 부탁한 쉐프는 특히 “매니저를 찾지 말고 쉐프를 찾아라 ”고 강조했다.

보조는 느슨한 샌드위치빵을 반만 먹었고, 잠시 생각한 장면이 어색할 수도 있다.

셰프가 올 때 매우 긴장했다. 그가 손님을 푸는 것을 알았기 때문이다.

"무슨 문제 있나요?" 쉡은 긴장해서 물었다.

샌드위치 빵을 굽는 것은 너에게 문제가 되지 않는다. "그러나 나는 반만 먹을 수 있다.

요리가 아니라 샌드위치 빵이 정말 맛있는데 80세가 되었는데 식욕이 예전 같지 않다.

쉐프와 다른 다섯 명의 식사자들이 곤혹스러워 얼굴을 마주 보고 있다가 어떻게 된 일인지 알게 되었다.

“내가 직접 만나서 얘기하고 싶었는데, 내가 걱정해서 반짜리 샌드위치빵을 반씩 먹고 부엌으로 돌려보내는 것을 보니 마음이 괴로울 것 같다.”

이곳, 다행히 도와주는 이 완곡한 비판은 셰프에 대한 격려라고 볼 수 있다.

이 같은 비평을 빌어, 성동격서의 간접적인 비판 방식으로 셰프의 체면을 고려하고, 그의 사고의 여지를 주었다.

이런 막중한 채찍 작용은 함축적이고 완곡하고 비평자의 자존심을 상하지 않는다면 절호의 비판 방식이다.